德勤會計師事務(wù)所，作為英國158年歷史的百年老字號企業(yè)，對世界經(jīng)濟發(fā)展有獨特的視角和空間，可謂是有影響力和說服力的大伽！
作為資本主義國家管理資本的行業(yè)機構(gòu)，他們的善長就是私營企業(yè)的成長和發(fā)展規(guī)律性的研究和預(yù)見，這一點是我們國家的短板。毋容置疑，德勤可以為我們提供參考依據(jù)和借鑒的經(jīng)驗！
中國民營企業(yè)和民營企業(yè)家的未來任何把握，可以學(xué)一學(xué)西方的成功經(jīng)驗，洋為中用，中西結(jié)合，會給我們更好的感悟和實踐，說來說去，根本問題是管理和管理的人性化和科學(xué)化，也就是如何把“大道和合大德通天”的理論更好的變成實踐的感悟和靈感的運用！
人的積極性和創(chuàng)造性變成超越自我主動性，這是一門大科學(xué)！
大道理
2023年8月14日13:38:54
“中國式”家族和家族企業(yè)之困和解困思路
上世紀七十年代末，中國首次迎來開放。在此之后，尤其是20世紀90年代初開始，大批中國的企業(yè)家（也是家族和家族企業(yè)掌門人）創(chuàng)立了家族企業(yè)。過去20年，成功的家族企業(yè)數(shù)量在不斷增加，家族企業(yè)掌門人以及一同富裕起來的跟隨者1（統(tǒng)稱， “創(chuàng)一代”，如下圖）正在步入“知天命”的年紀 。雖然目前很多家族財富仍然掌握在創(chuàng)一代手中，但隨著掌門人年齡的增長，特別是在全球化以及全球經(jīng)濟和政治環(huán)境不確定性加劇之際 ，掌門人不得不開始思考如何使得家族資產(chǎn)獲得最大程度的保護和傳承。
包括掌門人在內(nèi)的創(chuàng)一代多數(shù)白手起家，沒有接受過系統(tǒng)化的經(jīng)常課程訓(xùn)練，無論是在家族管理、企業(yè)經(jīng)營，還是在守富、傳富、傳承等方面都缺乏系統(tǒng)和健全的理論和知識框架，目前階段也缺乏足夠的市場案例。在此過程中，家族“接班”和家族企業(yè)“管理”困擾著創(chuàng)一代，而兩者又相互交織、相互影響。
一. “中國式”家族正面臨“接班”的困惑
長期以來，由于過于重視家族財富的積累和增值，掌門人常常忽視對于接班人的培養(yǎng)和家族文化的塑造。緣于之前中國的計劃生育政策（中國政府直到近幾年才廢除），掌門人家族（包括跟隨者家族）到第二代只有一個孩子的現(xiàn)象非常普遍。德勤發(fā)布的《2019年全球家族企業(yè)調(diào)查》結(jié)果顯示，僅41%的受訪者表示其企業(yè)已在繼任規(guī)劃方面對未來做好準備。
在第二代“接班”方面，很多“中國式”家族沒有合適的接班人，中國家族面臨“接班”的一大困惑：
沒有合格的接班人。第一代（包括掌門人和跟隨者）對下一代管理能力缺乏信心，認為第二代不合格、不足以擔當“掌門人”一職，甚至擔心其會揮霍家族財富，因而難以作出讓第二代“接班”的決定。
接班人不愿意接班。第二代大多在國外接受教育，甚至可能已在國外開始工作。家族的年輕一代想從事與父母不同的行業(yè)，或者可能更愿意創(chuàng)業(yè)，而不愿接手其認為“燙手”的家族事業(yè)和處理家族事務(wù)。
二. “中國式”家族企業(yè)正經(jīng)歷“管理”的困難
中國式家族企業(yè)常常由掌門人帶領(lǐng)跟隨者，組成創(chuàng)一代一起創(chuàng)立，但實質(zhì)上，仍然屬于家族企業(yè)范疇。家族企業(yè)在初創(chuàng)期相對穩(wěn)定，并且通常由掌門人迅速作出決策，基于對掌門人的尊崇、非正式“君子協(xié)定”、兄弟間的默契關(guān)系、長久形成的一致行動習(xí)慣以及企業(yè)利益最大化的原則，跟隨者是毫不遲疑的堅定的執(zhí)行者。隨著家族企業(yè)的發(fā)展壯大，創(chuàng)一代逐漸步入退休年齡，維系創(chuàng)一代之間關(guān)系的情感、理念、價值、利益、控制權(quán)等五大因素發(fā)生變動，創(chuàng)一代之間非正式“君子協(xié)定”或者默契關(guān)系隨之產(chǎn)生重大變化。
隨著家族二代也開始成長，逐步進入家族企業(yè)的跟隨者家族二代開始不再以掌門人家族（以及掌門人家族二代）馬首是瞻，并不再保持一致行動的默契和習(xí)慣，很多中國家族企業(yè)首次面臨“管理”問題。
三. 要解“中國式”家族和家族企業(yè)之困，需要構(gòu)建家族和家族企業(yè)“治理”
大部分掌門人年富力強掌控家族和家族企業(yè)事務(wù)時，沒有把家族和家族企業(yè)治理放在首位，不管是家族事務(wù)還是家族企業(yè)事務(wù)，掌門人習(xí)慣采用非正式、較為隨意的決策方式。正因如此，要解“中國式”家族和家族企業(yè)之困，需要構(gòu)建家族和家族企業(yè)的有效“治理”。
在家族傳承方面，掌門人家族成員只有配偶和獨生子女，家庭結(jié)構(gòu)簡單，掌門人習(xí)慣于“一人決策”，沒有著力培養(yǎng)子女在接管家族業(yè)務(wù)以及家族事務(wù)，也沒有成文的家族事務(wù)決策流程。從家族傳承角度，家族的順利傳承，有賴于家族成員之間的持續(xù)的共識和透明的溝通。中國多家族創(chuàng)一代之間通常能和睦相處，但是否到二代還能保持“和睦”，有賴于多家族之間的溝通，一旦出現(xiàn)障礙，可能會打破現(xiàn)有的平衡。家族二代成員時常缺乏與掌門人溝通的技巧和能力，特別是在討論企業(yè)和家族事務(wù)時，為避免和一代成員沖突，家族二代成員往往回避艱難或敏感的溝通。尤其是面對掌門人，二代成員往往不敢“忤逆”掌門人發(fā)表自己的不同意見或者怠于與掌門人主動溝通。而另一方面，掌門人可能根據(jù)二代成員的表現(xiàn)認為二代成員不具有接班的能力，而遲遲不愿交班。一旦“權(quán)杖”不得不交接到二代手里，多家族內(nèi)部溝通障礙又沒有家族治理和決策流程加持，二代掌門人無法效仿前輩掌門人進行“一人決策”，將導(dǎo)致家族事務(wù)的決策困難，更有甚者，造成多家族內(nèi)部紛爭，因此，家族治理的缺乏失效，是家族“接班”失敗的原因。
在家族企業(yè)治理方面，“中國式”家族企業(yè)通常采用有限責任公司的形式，并非沒有設(shè)立“三會一層”，而是“三會一層”形同虛設(shè)，沒有履行實際的職責或者發(fā)揮其效用。實踐中，掌門人往往一人承擔股東、董事、總經(jīng)理職責，跟隨者以及其他“名義董事”、“名義監(jiān)事”、“名義總監(jiān)理”基本作為“跟隨”角色，家族企業(yè)治理等同于“掌門人治理”。然而，接力棒終究需傳承到二代，隨著二代進入家族企業(yè)，掌門人二代和跟隨者家族二代對于家族企業(yè)控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)的爭奪開始暗流涌動，家族企業(yè)治理問題日益凸顯。盡管家族企業(yè)普遍傾向于維持企業(yè)控制權(quán)在家族內(nèi)傳承，但如果家族企業(yè)沒有完善、特定化的家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，一旦多家族內(nèi)部日益出現(xiàn)的沖突，可能會引起二代家族成員之間的敵對和矛盾，導(dǎo)致家族內(nèi)部信任瓦解，最終導(dǎo)致企業(yè)控制權(quán)旁落或者企業(yè)解散。
值得注意的是，如前所述，中國家族企業(yè)涉及掌門人和跟隨者多個家族，結(jié)構(gòu)復(fù)雜。在中國特色家族企業(yè)中，從掌門人建立家族企業(yè)，家族和家族企業(yè)的事務(wù)通常無法涇渭分明，隨著家族繁衍以及家族企業(yè)發(fā)展，家族接班問題和家族企業(yè)管理問題日益交織在一起的情況日益嚴重，掌門人二代能否順利成功“接班”家族事務(wù)，也決定了其是否能掌管家族企業(yè)。另外，掌門人、跟隨者以及家族成員對于家族和家族企業(yè)事務(wù)往往混同處理。比如，家族企業(yè)出現(xiàn)資金困難的時候，掌門人家族通常毫不遲疑地注入資金。同樣，如果掌門人家族和跟隨者家族需要開支，也往往從家族企業(yè)支取。在特殊情況下，“混同治理”的狀態(tài)可能導(dǎo)致家族和家族企業(yè)“連帶著”承擔風(fēng)險2。因此，積極構(gòu)建中國特色家族和家族企業(yè)治理在現(xiàn)實情況下，不僅能解決“中國式”家族和家族企業(yè)之困，還能解決掌門人“連帶風(fēng)險”之危，具有普遍意義。
注：1 跟隨者包括與掌門人同姓或者異姓兄弟
